by 大前研一
你是一個怎麼樣的上班族？
每天通勤上班，時鐘一過了下午五點，心中就暗自高興又可以領加班費，你只是一個把身心和時間，單純賣給你的老闆、沒有自主性的上班族？
如果，你明天上班，老闆要你從今以後，不必到公司報到，每天在家裡工作，並根據你工作產生的附加價值來決定薪資的話，你究竟可以拿到多少薪水？
你看看區公所的職員，自己的窗口沒民眾來，就喝咖啡看報上廁所，每天做的事都屬於「消化型的業務」。如果這些公務員想提高工作的附加價值，大可以動動腦筋，想想如何把資料檔案整理得更好找、更有秩序，如此就能把自己的工作提升到「創造型的業務」。區公所的職員只是一個例子，今後在數位網路的時代，一通電話就能申請戶籍謄本或印鑑證明，消化型的業務將從我們的周遭消失。
現在，服務業人口佔日本總就業人口的六五％，這個比重將愈來愈高，不久的將來，預期可升高到八O％，屆時，服務業的人力將出現三極化的現象。第一類型是「單純勞動集中型」，像在旅館鋪床單、清掃的服務生，或者是在速食店炸薯條的店員。
在移民國家的美國，移民勞動人口流入這些行業，大幅降低薪資水準，但日本不接受移民，所以薪資能維持一定水準，是好是壞見仁見智。有些白領階級看來外表光鮮，勝人一等，其實和漢堡店的店員沒什麼不同。我曾經拿三百萬日圓到日本某銀行，哪裡的行員只會勸我存成定存，但當我拿到香港的銀行，他們卻很積極地詢問我這筆錢是否不急著用，想辦法幫我設計一套資金運用計劃。日本的銀行行員，和只會炸薯條的店員是一樣的。
第二是「知識勞動集中型」，從事的是知識附加價值的工作，但以時間計算給薪，又稱「知識藍領階級」。
例如工程師，收入是第一類型的四、五倍以上。不過，知識藍領階級，如只會死記法律條文的律師、只會記帳的會計師、只會遵循教育部指示的教員，將來都可能被光碟ＣＤ─Ｒ、ＯＭ取代。在美國，已經出現一片只要九十八美元的光碟，叫做「Quicken」的家計簿，一般家庭不需要求助會計師，就能算清收支情況。還有一種叫「Family Lawyer」的軟體，囊括一般租約、離婚、遺書、保險的法律問題，省去大事小事求助律師的麻煩。這些套裝軟體的問世，預期將造成九○％的律師、九五％的會計師淪落成套裝軟體的操作員。要避免不被軟體取代或淘汰，只有努力創造光碟提供不了的附加價值，例如活用套裝軟體，為顧客分析投Ａ種保險有什麼利益，投保Ｂ保險風險程度如何等。醫生也是，日本過去為了培育醫生，在每一縣都設立一所醫學院，現在實在有些供過於求，醫生如果只是開著門，消極地等病人上門求診的話，遲早會關門大吉。但是現代人很願意在「預防疾病」上花大錢，如果醫生從「醫病」轉變為「健康顧問」的話，會有更大的發展空間。
第三則是「知識白領」，以知識附加價值的成果來決定薪資，和第二類型的薪資收入差距別更大。第二類型的電腦繪圖員年收入一千兩百萬日圓（約合三百萬台幣），第三類型的知識白領的年薪，至少是四倍，甚至十倍以上。知識白領必須和分布全球的工作夥伴，時常保持聯繫溝通，所以英文能力是必須的，而且要像好萊塢導演史帝芬．史匹柏一樣，會寫劇本又會製作，具備高度的多項工作能力。二十一世紀國家的競爭力，就在於能擁有多少第三類型的勞動力。因為只要掌握第三類型的人才，放眼全球，隨處可以找到第二類型和第一類型的勞動力。
可惜的是，日本人口少，又不是英語國家，要想成為知識白領，個人的努力是決定的關鍵。我進麥肯錫顧問日本分公司的第三年，拿到一天一五○萬日圓（以今日匯率換算，約等於一天三十五萬台幣）的薪水，在七○年代的當時，是破天荒的水準。當時我只有二十九歲，對企業經營一竅不通，是個百分之百的門外漢，從大學三年級到ＭＩＴ取得博士學位、進入日立，都一直研究原子爐的設計，根本不懂企業經營，因此還曾被共事的美籍同事嘲笑為「公牛身上的乳房」（完全沒用處的人）。
我下的苦功是看公司過去的資料，白天我翻譯和回答來自國外詢問日本市場的問題，下班以後到深夜就一直研讀資料，了解過去的顧問案例。每天搭晚上十點四十八分的電車回家，週六、日也到公司報到，這樣下工夫，才慢慢初步了解公司的業務和解決經營問題的手法。
更大的難關是要改變自己的個性。我本來在人前面說話會害羞、不知所措，為了克服個性上的障礙，我用錄音方式，假想自己正對大公司老闆提出解決問題的方法，因為有時候要面對外國客戶，所以還用英文做簡報，講完以後就反覆聽錄音帶，修正沒有說服力的地方，一直到自己覺得滿意為止。為了提升自己的思考速度，我在每天通勤電車中，第一眼看到的廣告，就定為當天的題目。例如，蕃茄醬公司的社長要求提高銷售量的方案，我就思考用什麼樣的宣傳方法、銷售方法來達成目標。日復一日，每天不只是一個題目，甚至一個車站一個題目，到下一站馬上換其他廣告，訓練出「對顧客提出的問題，馬上能在腦子裡分析、找答案」的迅即反應能力。
我原本有記錄大小雜事的習慣，在麥肯錫的第一年，我把學習經驗全部寫在筆記本上。在一個偶然的機會，《統帥雜誌》替我出書，書名為《企業參謀》，賣了十六萬冊，一時名氣大噪，演講邀約不斷，一年幾百場，那時候我還不到三十二歲。也因為此書暢銷，麥肯錫日本分公司湧進大批顧客，往後十年，我受邀到各國演講日本式經營，在國際會議上和一流大企業的老闆平起平坐。
不做知識懶蟲
不能靠國家，不能靠企業的時代，上班族要如何提升自己為知識白領？
第一，不做知識懶蟲。投資自己，提高自己的附加價值，培養自己不論處於什麼情況下，都能存活的本領。你可以在上班時間動腦筋思考改進自己的工作，或者利用下班休息時間充電學習。
我認為從三十五歲到五十歲是「魔鬼的十五年」，因為三十五歲的人大多進入公司有十年的年資，工作熟練之後，就不求知識上的長進，只會汲汲於人際關係，自我發展停頓，進入魔鬼的十五年。
即使現在，我每年決定一個新題目，例如稅法、金融體系、經濟開發，東歐、中國大陸等，在寄賀年卡的時候對周遭朋友宣布，給自己一些壓力，再廣泛地從網際網路、報章雜誌，甚至自己到國外參觀，蒐集第一手資訊，然後把成果寫成一本書，持續二十年，累積不少跨行知識。
第二，不要給自己設限，特別是公司的「職務規定」，有害於培養知識白領。公司許多成文或不成文的規定，都不相信員工，把員工當小孩子看待。例如出差費用定得死死的，啤酒、小菜都不能報帳，但如果報帳的員工判斷這些花費，對公司有貢獻，企業應該相信員工，授權決定。
三十年前，我在日立待的單位，一個月電話費上限是一萬日圓，打完電話還要在規定的筆記本上，記入目的、對方和時間。還記得有天下午，我在公司後院散步，總務部的人要我回座位。「為什麼？」我問。「現在是上班時間，」總務部的人回答。「我在設計上有想不通的地方，想在安靜的地方，思考一下，」我說明。「不行，請你在位子上思考，」總務部的人一臉不悅。我一直認為，以遵循公司規定為最高準則的人，如何能在未來創造新的規則？只會鑽營、想辦法升遷的人，怎能站上無國界競爭的世界舞台？
第三，不要怕犯錯，要有勇氣重新開始。沒有失敗過的人和企業，想法僵硬，我認為三十歲前應該失敗三次以上。但大多數的年輕人，都被我們的教育體系教導成害怕失避免失敗。而且很多人，不能否定自我，怕因此失去既有的一切，但如果沒有否定自我的勇氣，個人、企業和國家都失去創新的能力。看看電腦語言，二十五年變了五回，家電產品的功能更是一代超越一代。這些進步都是從否定推翻出發，經營手法又何嘗不是。
我還有一個經驗，不要想很可惜，而要有隨時都重頭來的勇氣，想到可惜，人生就失敗了一半。如果當時我答應留在日立，就不會到麥肯錫發展。五十歲時，我退出麥肯錫，稍後參選議員和東京都長，後來決定從此不參與政治活動，都沒有一絲「可惜」的心裡。年輕人更可以重頭來，但決定的時候需要拿得起放得下的勇氣，不能留後路，要有破釜沈舟的決心。
第四，不挑工作。我在麥肯錫看過幾千人，成功和不成功的人有一個清楚的差別，成功的人不論什麼工作都不挑。不討厭、不選擇工作，不論什麼工作都積極地，站在顧客立場思考，從中一定可以學習成長。
尋找日本的蓋茲
很多人以為現在不是白手起家的時代，個人再努力，也打不過既有的大企業。但你看看在網路上賣書的亞馬遜，靠電話接單生產電腦的戴爾、ateway2000，在網路上賣旅行團的Traveler's Advantage，都是用新手法在舊有的行業裡打出新天地。他們資本小、員工少、沒有上下游廠商，也沒有大銀行當靠山，但他們用網路技術彌補營業力和販賣力的弱點，直接和消費者對話，以小搏大，穩定成長。另外一個成功的例子，只要利用像聯邦快遞這種遍布全球的輸送系統。即便從日本，也可在四十八小時內，送貨給美國顧客。以往你可能要透過商社、大盤商、零售商，才能到達顧客，現在可以跳過他們，直接敲顧客的門。看了這些例子，誰說不是個人白手起家的時代呢？危機便是轉機，問題是，日本的蓋茲在哪裡？
留言列表
